Em busca da felicidade no trabalho

Hedonistas, Epicuristas, Estoicos e Céticos, cada qual ao seu modo, buscam o prazer em sua atividade cotidiana.


A felicidade é uma presença constante nas discussões filosóficas.

Por volta de 500 anos antes do início da era cristã, os filósofos gregos Aristipo, Epícuro, Zenão e Pirro dedicaram-se bravamente ao assunto, e podem ser considerados representantes das quatro principais escolas de pensamento que sugeriam caminhos para alcançar esse estado supremo.

Numa visão simplificada, os Hedonistas acreditavam que o prazer seria o caminho para a felicidade. Os Epicuristas, mais cautelosos, recomendavam a moderação para evitar o sofrimento. Os estoicos de Zenão recomendavam o total desapego, para que nada pudesse perturbar a tranquilidade. E os céticos de Pirro, preferiam duvidar de tudo, incluindo da ideia de ser feliz.

Num rápido olhar para os ambientes profissionais, podemos reconhecer os adeptos dessas escolas.

Jovens hedonistas tentando conquistar o mundo com suas startups, executivos epicuristas preocupados em não infringir as regras de conformidade (‘compliance’) e garantir seus bônus, funcionários estoicos cumprindo sua jornada de trabalho sem um propósito maior do que garantir seu salário, e uma vasta gama de profissionais que, com maior ou menor dificuldade para se encaixar, questiona tudo isso que está aí.

Antigamente, as empresas consideravam o ambiente de trabalho como o local onde as pessoas deveriam comparecer para trabalhar, e os empregados se limitavam a avaliar, quando possível, se a remuneração era condizente e o ambiente oferecia condições razoáveis para que pudessem executar seu trabalho. É o que chamamos de lógica industrial.

No final do século passado, num mundo já transformada pelo desenvolvimento econômico do pós-guerra, passamos a nos preocupar com causas sociais e considerar que, além das condições higiênicas da lógica industrial, o propósito da empresa para a qual iríamos trabalhar deveria estar alinhado com nossa visão de mundo, e ajudar a construir a sociedade dos sonhos.

Na entrada do século XXI, aumentamos nosso nível de exigência. Já não nos bastava ter um bom salário, um local de trabalho adequado em uma empresa com propósito. Passamos a requerer protagonismo, independentemente da posição ocupada na hierarquia da empresa, e exercer nosso potencial criativo.

Do lado de lá, os possíveis contratantes também mudaram suas aspirações. Empresas familiares foram adquiridas por conglomerados internacionais, quase sempre de capital aberto, que têm como prioridade oferecer o retorno adequado ao investimento dos acionistas. Normas, políticas e códigos de conduta cada vez mais rígidos foram implementados, visando proteger a empresa contra eventuais ações judiciais. Sistemas de avaliação individual de desempenho, classificando colaboradores e determinando os que merecem ser premiados, definiram a regra meritocrática. Estruturas de controle consomem recursos significativos e cortar custos vem sendo o credo maior.

Fácil perceber que esse distanciamento entre os sonhos (dos trabalhadores) e a realidade (das empresas) não é propício para um final feliz.

O ambiente de trabalho de uma grande organização é, antes de tudo, uma ferramenta para garantir a adequação comportamental e cultural dos colaboradores para melhor alcançar seus objetivos. A satisfação é monitorada para garantir a retenção. Mas a felicidade não faz parte do pacote de benefícios.

"Hedonistas nas startups; epicuristas no comando das grandes empresas; estoicos tocando o barco e céticos duvidando que isso vá funcionar."

Esse quadro representa um grande desafio para o futuro corporativo, ao qual outros elementos agregam complexidade.

Com alguma dificuldade, empresas buscam deixar o cenário epicurista para recuperarem a capacidade de atrair profissionais e voltar a inovar.

Como uma evolução da aproximação dos os ecossistemas de inovação que dão suporte às startups, como o Cubo (Itaú), o Habitat (Bradesco) e alguns outros em universidades públicas e privadas, diversas empresas inauguraram seus centros de inovação. Natura, Bosch, Hospital Albert Einstein, Laboratórios Fleury, Johnson & Johnson, Embraer, Sonda, Cargil, Samsung, entre outras empresas, já investiram em iniciativas com formatos bastante diferentes, desde estabelecer parcerias com universidades e centros de tecnologia até criar espaços charmosos, emulando o estereótipo das startups para agregar a sedução estética à sua atratividade.

Além disso, também começam a se preparar melhor para a diversidade não apenas de perfis, mas de formas de trabalho e modelos de gestão. O futuro, já no curto prazo, traz a necessidade de harmonizar a convivência de pessoas que trabalharão juntas, de forma contínua ou em projetos determinados, com as mais variadas origens educacionais e étnicas, e com novos modelos de relacionamento. Alguns irão sempre trabalhar no escritório, e outros remotamente. Enquanto uns serão funcionários no modelo ‘tradicional’ de contratação (prazo indeterminado), outros serão contratados apenas para um projeto, ou para parte dele. A liderança poderá ser situacional, mudando a cada momento.

Essa situação se contrapõe à padronização de soluções para o ambiente de trabalho e à isonomia de tratamento, preconizadas até a década passada, e irá requerer novas estratégias para o ambiente corporativo em seu sentido mais amplo.

Como exemplo, o modelo tradicional de remuneração variável, a partir da classificação por mérito individual, que tende a acirrar a competitividade entre os funcionários, já não pode ser aplicado num novo cenário onde a colaboração é essencial, e precisa ser substituído pela meritocracia coletiva. A equipe que trabalha de forma mais permanente no escritório e com informações sensíveis, pode receber instalações com maior privacidade e conforto do que o time que estará a maior parte do tempo trabalhando remotamente.

A satisfação dos colaboradores é um componente chave para a eficiência, mas o engajamento, um compromisso mais profundo, transcende a satisfação da lógica industrial.

Assim como o Marketing descobriu que o produto de uma empresa se completa com a experiência de consumo, as organizações precisarão estender esse conceito para o ambiente de trabalho.

A Imaterialização (valorização do benefício em relação à posse) e o Desenvolvimento Tecnológico, são megatendências que, quando combinados, conduzem ao crescente desejo por experiências de vida interessantes e enriquecedoras que se contraponham ao distanciamento físico.

A transparência, traduzida pelo compartilhamento honesto e franco do propósito e da visão da organização, e a assertividade diplomática e objetiva, na comunicação de resultados e avaliação do desempenho do grupo e de cada um, são elementos decisivos para construção desse cenário desejável de convivência construtiva.

O quadro se completa com o legítimo interesse no bem-estar dos colaboradores, e a transição de uma posição de tutela controlada (pela organização) para a de emancipação engajada (do colaborador), onde a responsabilidade é acompanhada de real autoridade.

Os céticos poderão duvidar, mas, como disse o monge budista Thich Nhat Hanh, considerado pai do ‘mindfulness’, e Gandi antes dele, “não existe caminho para a felicidade; a felicidade é o caminho”.


Este artigo foi elaborado com base no Members’ Report “THE FUTURE OF WORKPLACE STRATEGY” – do CIFS | Copenhagen Institute for Futures Studies


* Flavio Ferrari é associado e ‘head’ do CIFS BR – Copenhagen Institute for Futures Studies e autor do livro “Atitude Digital – os caminhos da transformação”.